André Bomers, voorzitter college van bestuur AOC Oost: "AOC Oost moet een echte onderneming worden"
5 februari 2009 - Ruim een jaar is AOC Oost nu bezig om samen met de zes andere voorhoedescholen een impuls te geven aan scholing voor volwassenen. We vroegen André Bomers, voorzitter van het college van bestuur van AOC Oost naar de stand van zaken van het project. “Als je geen ambitie hebt, houdt het op.”
Verantwoordelijkheid bij teamleiders
In het strategische beleidsplan ‘Groeien door kwaliteit’ van AOC Oost is scholing aan volwassenen een integraal onderdeel. In het beleidsplan staan mooie volzinnen als ‘Het ‘bedrijf in de school’ en de ‘school in het bedrijf’ worden zichtbaar in inhoud, werkopvatting en organiserend vermogen van de deelnemers en medewerkers’.
Bomers vertelt wat dat concreet betekent: “Onze teamleiders hebben de taakopdracht om niet alleen te focussen op initieel onderwijs, maar ook op scholing aan volwassenen. De teamleiders hebben bij ons de beslissingsbevoegdheid over onderwijsprogramma’s en personeel. Het aandeel postinitieel onderwijs verschilt per team. Er zijn teams die 80% initieel onderwijs bieden en 20% postinitieel. Maar er zijn ook teams waar de verhouding precies omgekeerd is, bijvoorbeeld het team voedingstechnologie.”
Niet groeien om de groei
Scholing aan volwassenen is een groeimarkt. Maar Bomers wil niet groeien om de groei. “We willen als AOC Oost van buiten naar binnen werken. We willen betekenisvol bezig zijn voor de bedrijven waar onze leerlingen terechtkomen. Scholing aan volwassenen geeft ons de mogelijkheid om zo goed mogelijk aan te sluiten bij het bedrijfsleven. Als docenten zowel initieel als postinitieel onderwijs geven, dan worden ze betere docenten. Ze hebben dan meer oog voor de ontwikkelingen in de beroepspraktijk. Dat is voor ons de reden om mee te doen aan het voorhoedescholen project.”
“Toen we aan het project begonnen , wisten we al hoe we goed moesten acquireren om opdrachten voor volwassenenonderwijs binnen te halen. Daar hebben we het team Training & Projecten voor, die het hele proces van contact tot contract begeleidt. Ook draaiden we onze hand niet om voor het afnemen van EVC-trajecten. Maar om daadwerkelijk de kruisbestuiving tussen het initieel en het postinitieel onderwijs op gang te brengen, daar zit voor ons de uitdaging.”
Van uitvoeringsorganisatie naar service organisatie
AOC Oost is het afgelopen jaar bezig geweest met het herpositioneren van Training & Projecten. Bomers: “Het was een uitvoeringsorganisatie, maar is nu meer een service organisatie geworden. Training & Projecten ondersteunt de teamleiders die zoals gezegd integraal verantwoordelijk zijn voor het initieel en het postinitieel onderwijs. Relatiemanagement, kwaliteitsmonitoring en financiële administratie zijn taken van Training en & Projecten. Met deze taakverdeling hebben we goede ervaringen bij de opleiding voedingstechnologie. Maar is dat nou toeval, of komt het dat dit de beste manier is om de zaken te organiseren? Daar moeten we achter zien te komen, om vervolgens de taken en verantwoordelijkheden vast te leggen in spelregels.”
Maar duidelijke spelregels zijn niet genoeg, weet Bomers. “Er is ook een cultuurverandering nodig. Die zijn we nu aan het voorbereiden voor de locaties Almelo en Doetinchem. We gaan een groep van 25 docenten in een speciaal leerprogramma scholen om onderwijs aan volwassenen te kunnen geven. Zodat zij de projecten de Training & Projecten binnenhaalt, goed kunnen uitvoeren. Docenten moeten andere competenties ontwikkelen, ze moeten meer hun eigen manager worden. We ontkomen er niet aan om ook docenten van buiten aan te trekken, omdat het aantal opdrachten voor postinitieel onderwijs groeit. Maar we vinden het belangrijk dat onze eigen docenten daar goed voor toegerust zijn. Want alleen dan kun je al school optimaal profiteren van de wisselwerking tussen initieel en postinitieel onderwijs.”
Knelpunten
AOC Oost loopt tegen een aantal knelpunten aan in het voorhoedescholen project. “Wanneer je de verantwoordelijkheid voor zowel het initieel als het postinitieel onderwijs bij de teamleider legt, dan wil je wel de garantie hebben dat die voldoende aandacht besteedt aan de scholing aan volwassenen. De ene teamleider is daar beter in dan de andere. Ook is de ene directeur beter in het coachen van zijn teamleiders op dit vlak dan de andere. Hetzelfde geldt voor docenten: de een is beter in het combineren van initieel en postinitieel onderwijs dan andere collega’s. Ik weet dat sommige docenten niet zo open staan voor deze ontwikkeling. Terwijl het die combinatie het vak van docent veel interessanter maakt volgens mij.”
Een ander knelpunt dat Bomers ziet, is de flexibiliteit die nodig is voor volwassenenonderwijs. “Het is een grote markt die nu hoofdzakelijk bediend wordt door particulieren. De bedrijvenmarkt groeit en tegelijkertijd loopt het initiële onderwijs terug. Dus voor ons heeft de scholing aan volwassenen een enorme potentie. Maar om je organisatie daar goed voor in te richten vraagt heel veel energie. Je moet ervoor zorgen dat de school een echte onderneming wordt, en al je medewerkers moeten daarvan doordrongen zijn en daarnaar handelen. Het feit dat we een voorhoedeschool zijn, helpt daarbij in de vorm van extra aandacht.”
Eind 2009
Eind 2009 hoopt Bomers dat alle teamleiders zich maximaal inspannen om postinitieel onderwijs als een volwaardig onderdeel van hun takenpakket te zien. 25 docenten zijn dan opgeleid om opleidingsactiviteiten voor werknemers uit te gaan voeren. En daarnaast hoopt Bomers dat de stijgende lijn in de omzet van 5 tot 10% per jaar zich doorgezet heeft. Bomers is ambitieus. Maar, zoals hij zelf zegt: “Als je geen ambitie hebt, houdt het op.”