Praktijkvoorbeeld: Personeelsbeleid gericht op scholing aan volwassenen
31 maart 2009 - Scholing aan volwassenen vraagt om flexibiliteit van ROC’s en HBO’s. Dat moet ook vertaald worden in het personeelsbeleid dat scholen voeren voor medewerkers die betrokken zijn bij scholing aan volwassenen. Saartje Janssen is adjunct directeur bij de School voor Laboratorium-, Milieu-, en Procestechniek van ROC Eindhoven. Haar personeelsbeleid kenmerkt zich door aandacht voor de medewerkers.
Aanpak
Het personeelsbeleid is een samenhangend geheel, dat onder andere bestaat uit de volgende onderdelen:
- Voortgangsgesprekken
Met iedereen uit haar team (ongeveer 20 mensen) praat Janssen eens in de maand een uur bij. Dat moet georganiseerd worden, want de teamleden zijn alleen op maandagochtend aanwezig op de locatie van ROC Eindhoven. De overige dagen zijn ze voornamelijk bij de bedrijven waar de scholing op locatie plaatsvindt. - Officiële gesprekken
Met elke werknemer voert Janssen drie officiële gesprekken per jaar. Ten eerste een planningsgesprek waarin taakafspraken met bijbehorende prestatie-indicatoren worden gemaakt. Janssen heeft al haar medewerkers een kwaliteitentest laten doen. Ze probeert hen zoveel mogelijk in te zetten voor taken waar hun kracht ligt. Vervolgens een functioneringsgesprek waarbij gekeken wordt of de medewerker op schema ligt of dat de afspraken uit het planningsgesprek moeten worden bijgesteld. En tenslotte een beoordelingsgesprek, waarin Janssen haar medewerkers beoordeelt. - POP
Elke medewerker heeft een meerjarig persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) gemaakt, gerelateerd aan de missie, visie en strategie van de organisatie. De kernkwaliteiten, ontwikkelpunten en feedback van collega’s zijn opgenomen in de POP. Ook bespreekt Janssen met haar team waar ze als afdeling naar toe willen. Wat is de missie, visie en strategie? Hoe passen ieders individuele ambities op termijn daar in? - Introductieprogramma
Elke nieuwe medewerker krijgt een introductieboek. Daarin staat omschreven wat de nieuwe medewerker kan doen om wegwijs te worden in de organisatie. De nieuwe medewerker is zelf verantwoordelijk voor zijn/haar introductieprogramma. Het introductieboek geeft handvatten, maar de medewerker moet het zelf organiseren. Elke nieuwe medewerker krijgt een personal coach met wie hij/zij regelmatig contact heeft gedurende de introductieperiode. Op gezette tijden evalueren de nieuwe medewerker, de coach en Janssen het introductieprogramma. - Praktische maatregelen
Om de overgang van een schoolse cultuur naar een meer marktgerichte cultuur te maken, heeft Janssen een aantal praktische maatregelen genomen om de flexibiliteit te vergroten. Zo is de urenverhouding van de normjaartaak losgelaten. Alle medewerkers zijn uitgeroosterd voor anderhalf tot twee dagen per week. Die dagen zijn ze beschikbaar voor nieuwe opdrachten. Het team verdeelt wekelijks zelf de nieuwe opdrachten. Als er geen nieuwe opdrachten zijn, dan zijn er interne klussen waar mensen aan kunnen werken. - Bonus
Janssen heeft een voorstel voor een teambonus bij het College van Bestuur neergelegd. Wanneer het team de teamdoelstellingen haalt die vastgelegd zijn in de planningsgesprekken, dan wil Janssen haar medewerkers een percentage van het salaris als bonus geven. Dat zijn geen enorme bedragen, maar het werkt wel motiverend.
Resultaten
Het personeelsbeleid van de School voor Laboratorium-, Milieu-, en Procestechniek is sterk geprofessionaliseerd de afgelopen jaren. Dat heeft er onder andere aan bijgedragen dat de omzet van scholing aan volwassenen bijna verdubbeld is.
De mensen in het team bloeien op en ze werken harder. De extra omzet is gerealiseerd zonder dat het aantal FTE uitgebreid is. Het ziekteverzuim is minder dan 1%. Doordat er duidelijke afspraken zijn, weet iedereen waar hij aan toe is. Dat vinden de medewerkers prettig. Mensen gaan elkaar steeds meer positieve feedback geven.
Acquisitie werd eerst alleen gedaan door twee mensen. Nu wordt het gedragen door het hele team. Ze beseffen dat acquisitie direct van invloed is op hun eigen werk: te weinig opdrachten betekent immers te weinig werk. Medewerkers knippen advertenties uit, schakelen hun netwerk in en komen met nieuwe ideeën.
Geleerde lessen
- Teambuilding kan waardevolle informatie over het team opleveren die je kunt vertalen naar de werkpraktijk. Het team van Janssen bouwde tijdens een teamuitje een brug. Ze mochten daarbij één technische vraag stellen. Pas na 45 minuten stelden ze deze vraag, namelijk over hoe ze de touwen om de palen moesten knopen. Die knoop werd het symbool van het team: ze vragen te laat hulp.
- Maak duidelijk aan je medewerkers dat ze niet overal goed in hoeven te zijn. Ga uit van hun kracht en benut die ten volle.
- Durf je kwetsbaar op te stellen als leidinggevende. Laat zien dat je sommige dingen ook moeilijk vindt. Help medewerkers bij taken die ze moeilijk vinden.
- Soms moet je afscheid nemen van mensen die niet in het team passen.
- Stuur op gericht output. Als mensen hun targets halen, geef ze dan ook de vrijheid om bijvoorbeeld op een vrijdagmiddag eerder naar huis te gaan. Als je vertrouwen hebt in je team, kun je ze bepaalde vrijheden geven.
Quote
“Je moet een visie op mensen hebben.”
Contactpersoon
Saartje Janssen
Dit e-mailadres is beveiligd tegen spambots, u heeft JavaScript nodig om het te kunnen bekijken
0877 872253